Глеб Архангельский

Основные инструменты обучения тайм-менеджменту

Еще сравнительно недавно тайм-менеджмент был для многих руководителей одной из модных западных игрушек: поиграли и бросили. Сейчас все большее число менеджеров осознает, что без эффективного управления своим временем и временем подчиненных в современном бизнесе не проживешь. Возникает естественный вопрос: как обучить людей тайм-менеджменту с максимальным качеством и минимальными затратами?

На основании опыта проведения многочисленных семинаров, консультирования и дистанционного обучения тайм-менеджменту я могу сделать следующий вывод: наиболее сложная задача в ТМ-обучении – закрепление результатов. Прочитайте человеку лекцию по новым способам ведения бухучета – и он сможет начать вести бухучет по-новому. Но чтобы с таким же успехом «пошли в практику» теоретические сведения о тайм-менеджменте, нужно приложить неизмеримо большие усилия. Мало узнать, как эффективно планировать свой рабочий день – важно начать реально это применять. Как правило – в условиях привычного окружения, которое осталось неизменным и затягивает назад – в прежние, привычные, стереотипные методы работы.

Такого рода естественная инерция человека – основная проблема, которую нужно учитывать при планировании ТМ-обучения. Поэтому при описании сравнительных достоинств различных методов обучения я буду особо останавливаться на том, насколько высокую надежность долгосрочных результатов они обеспечивают.

Семинары, тренинги

Общее преимущество очных форм обучения и консультирования – более серьезная эмоциональная «подпитка» (при хорошем преподавателе), что для ТМ-темы является особенно важным, так как. для внедрения новых методов личной организации труда нужна сильная мотивация. Чтобы подчеркнуть значимость эмоциональных результатов, я обычно провожу в конце семинара мини-опрос – прошу каждого участника зафиксировать основной результат, полученный на семинаре. Затем сравниваю полученный список с зафиксированными в начале семинара целями, которые ставил каждый участник. Как правило в целях больше «технических» вещей («хочу получить методы...», «научиться тому-то...», «разобраться с приоритетами»). В результатах же появляются моменты «психологические» – «захотелось начать хронометраж», «вдохновился ТМ-темой и обязательно буду применять полученные методы», и т.п. Наличие таких результатов является для меня одним из важнейших показателей эффективности семинара – я не просто дал людям методы, главное что им захотелось эти методы применять.

Долгосрочные результаты семинара, не подкрепленного дополнительными инструментами обучения, как правило не слишком высоки. Поэтому если речь идет о корпоративном семинаре, может быть полезным разбить его на несколько мини-семинаров с промежутками между ними. Оптимальный размер промежутка – неделя или две. Такое дробление семинара позволяет также повысить качество обучения за счет взаимной обратной связи. За неделю у обучаемых появляется значительное количество практических вопросов, а преподаватель, снимая обратную связь, может корректировать содержание обучения гораздо сильнее, чем при обычном одно-двухдневном семинаре. Кроме того, тайм-менеджмент – вообще очень медленно внедряемая технология, поскольку перестройку личного рабочего стиля нельзя осуществлять «революционно» – это обязательно медленная плавная эволюция. Поэтому большое количество «размазанных» по времени небольших порций обучения более полезно, чем одна большая.

Несколько слов о сравнительных достоинствах корпоративного и открытого семинаров. Главное достоинство корпоративного семинара – он позволяет (при достаточной квалификации ведущего) решать достаточно важные задачи, связанные с выработкой методов командной работы. Решение ТМ-вопросов на уровне команды, а не отдельного работника, сильно повышает вероятность того, что новые методы будут внедрены. В качестве очень полезного побочного эффекта можно назвать сплочение команды, общение и взаиморазвитие ее членов. Из анкет с моих семинаров: «(что удивило?) Коллеги, оказывается, неглупые люди!»; «(главный результат) Мое видение путей развития фирмы стало видением каждого члена команды».

Важное преимущество открытого семинара – полезные деловые и профессиональные контакты. Кроме того, если посланный на семинар работник способен по результатам семинара сделать внятную лекцию для своих коллег, такая схема может быть достаточно дешевой заменой корпоративному семинару. Вообще, при любых формах обучения полезно, когда в организации есть человек или небольшая группа людей, уже «обацилленных» ТМ-темой, готовых продвигать ее в организации, обучать других, выбирать оптимальные формы привлечения внешних консультантов, и т.п. Наличие такого «центра кристаллизации» помогает существенно сократить расходы на обучение и сделать его результаты более прочными.

Главным аргументом в выборе между семинаром и тренингом, на мой взгляд, должен являться характер «целевой аудитории». Для топ-менеджеров более уместен семинар, позволяющий вести интеллектуальную дискуссию без мало уместных в данной аудитории упражнений. Для средних менеджеров – тренинг, позволяющий отточить навыки, но дающий меньше для развития интеллекта. To train по-английски означает одновременно «тренировать» и «дрессировать» – ясно, что чем искушеннее аудитория, тем менее уместен тренинг в обычном понимании этого слова.

Стоимость ТМ-семинаров, как и любых других консалтинговых услуг – величина очень разнообразная, нелинейная, и с качеством, вообще говоря, напрямую никак не связанная. За сотни (в корпоративном варианте – тысячи) долларов вам могут в евроремонтном помещении показывать прекрасно сделанные слайды и хорошо поставленным голосом сообщать заученный текст о том, что «нужно быть четким и собранным, тогда ваши волосы станут мягкими и шелковистыми» – с нулевым долгосрочным эффектом. Прекрасный результат для функционера большой корпорации, которому нужно написать отчет об «исполнении программы развития персонала за... год». Если же вам нужен результат, а не галочка, рекомендуем ориентироваться не столько на раскрученную торговую марку, сколько на личность конкретного тренера или преподавателя. Адекватный ее подбор позволит снизить стоимость обучения на порядки, не потеряв и даже выиграв в качестве.

Что касается конкретных цифр, при работе с хорошим независимым тренером можно ориентироваться примерно на $500 в день. Если тренер согласен на существенно меньшую сумму, обязательно проведите предварительную личную встречу – для страховки. Когда сталкиваешься с душераздирающими историями вроде «А за час до окончания она сказала «вы теперь уже все знаете про управление временем, мне нечего вам больше рассказывать», и мои подчиненные теперь слышать ничего не хотят о тайм-менеджменте» – остается только сочувствовать заказчику, решившему немного сэкономить. И, естественно, повышать тариф на собственный семинар, поскольку работать с такой группой гораздо труднее.

Кроме того, по стоимости можно дать основную рекомендацию: не экономьте на спичках! Нельзя родить ребенка за 6 месяцев, невозможно вместить 8-часовую программу в 5 часов, даже если очень хочется. Не поймут и не воспримут никакого тайм-менеджмента люди, которых вы попробуете обучать после рабочего дня, пожалев выделить на обучение часть основного рабочего времени. Если хотите получить реальный результат, а не просто удовлетворение от «поставленной галочки», не пожалейте денег на вывоз народа куда-нибудь в близлежащий санаторий, с соответствующими послесеминарными шашлыками и прочим. Лучше провести меньше семинаров, но зато доставивших людям удовольствие и давших реальные результаты благодаря совмещению учебы с отдыхом и сменой обстановки. Такие затраты времени и денег – инвестиции, а не потери.

Консультирование, коучинг

Из всех очных форм ТМ-обучения эта наиболее затратна по деньгам, но при этом наиболее эффективна. Таким образом, ТМ-консультирование предназначено в первую очередь для тех, кто ценит время больше, чем деньги. У консультирования есть одно достоинство в денежном плане – процесс консультирования как правило разбит на небольшие порции, которые можно оплачивать по отдельности, прекращая сотрудничество ровно в тот момент, когда вы сочли его продолжение неэффективным. Таким образом у вас в руках постоянно находится «ядерная кнопка», заставляющая консультанта «поддерживать тонус» и не ослаблять усилий. Злоупотреблять ей, естественно, не стоит: одна из важнейших функций консультанта – говорить вам неприятные вещи и задавать провокационные вопросы.

К достоинствам работы с консультантом я бы отнес в первую очередь возможность индивидуальной тщательной «заточки» методов под ваши потребности. В частности, консультант здесь выступает в качестве достаточно мощного «фильтра», отсеивающего лишнюю информацию. Говоря конкретнее, если на открытом семинаре я даю ссылку на какую-то книгу по тайм-менеджменту, на корпоративном могу дать ссылку на конкретную главу («а вот у нас в фирме с совещаниями особенно плохо обстоят дела, что посоветуете?»), то при личном консультировании я могу выбрать буквально 2-3 абзаца, идеально подходящих для данного клиента, и отсеять все остальное.

Еще одно преимущество консультирования перед семинаром – выше гибкость в плане распределения занятий по времени, а также выше мотивация. Как написал в отзыве один мой клиент, «явно не подойдет такой консультант тем, кто подходит к вопросу занятий для галочки, будет возникать утомление от того, что тебя непрерывно тормошат». Поскольку основная проблема при занятиях тайм-менеджментом – необходимость выделять на них время и вообще помнить о тайм-менеджменте, я считаю способность методично и неотступно «тормошить» клиента очень важным качеством ТМ-консультанта. Естественно, тормошить в заранее оговоренных и согласованных пределах.

Наконец, консультант обеспечивает вам диалогичность рефлексии, работает в качестве своеобразного «зеркала», дающего обратную связь. Причем, что очень важно, зеркала независимого, не являющегося вашим подчиненным, и поэтому менее предвзятого.

При выборе консультанта советую обратить особое внимание на его готовность обсуждать, рассматривать и учитывать именно вашу специфику деятельности. Это важно, поскольку именно «индивидуальный пошив» – основная функция консультанта при работе с руководителем один на один. Кроме того, могу вслед за П.Капустиным («Управленческое консультирование для руководителей», СПб, 1999) посоветовать обратить внимание на такой незначительный, но очень показательный элемент поведения консультанта, как готовность и желание давать небольшие полезные советы по ходу дела, даже если это происходит еще во время предварительных переговоров. Действительно, если консультант богат идеями, методиками, практическими примерами – он не будет крохоборствовать и упускать удобный момент принести клиенту небольшую пользу – даже если сотрудничество с этим клиентом не состоится. Поведение же в стиле «решение конкретных вопросов только после заключения договора», или «на семинаре только вопросы на понимание, все остальные вопросы – это уже консультация за отдельные деньги», я считаю однозначным признаком или невысокой компетенции консультанта, или своеобразной формой мании преследования на почве мании величия.

Естественно, речь не идет о том, что вам должны давать бесплатные многочасовые консультации, обхаживая вас со всех сторон. Все должно быть соразмерно и адекватно. Более того, я считаю, что очень сильно цепляющийся за клиента консультант вряд ли сможет дать 100% качество. Обратная связь клиенту, являющаяся одной из основных функций консультанта, может быть достаточно неприятна. Дрожащий над каждым клиентом консультант с высокой вероятностью побоится дать вам такую обратную связь, которая вызовет ваше неудовольствие. Поэтому рекомендую покупать консультационные услуги у людей, которые свободны и в экономическом, и в духовно-психологическом плане. С ними будет несколько труднее наладить взаимодействие, но зато значительная польза от сотрудничества для вашего развития будут гарантирована.

В заключение – об оценке эффективности услуг консультанта. Можно посоветовать подходить к этому вопросу так же, как к оценке личной эффективности. Сформируйте несколько показателей, как для личного хронометража, и отслеживайте их динамику, внося при необходимости коррективы в процесс консультирования. Такими показателями могут быть количество принятых вами решений по преобразованию деятельности; количество таких решений, воплощенных в жизнь; количество мыслей, схем или примеров, которые вы отметили как полезные для себя и расширяющие вашу картину мира, и т.п.

Выбор тренера

При выборе тренера или ведущего ТМ-семинара помимо критериев, перечисленных относительно консультанта, есть смысл учитывать еще несколько соображений. В первую очередь рекомендую обращать внимание не столько на перечень фирм, с которыми преподаватель работал, отзывы предыдущих клиентов, и т.п., сколько на личное впечатление. Важно не то, чего когда-то достиг преподаватель, а то, сможет ли он дать адекватный результат в вашей организации, с ее спецификой и особенностями. Мистика это или «еще не известное науке явление», но думаю, что любой хороший руководитель, обменявшись с консультантом некими тонкими гиперпространственными флюидами, безошибочно чувствует, «срастется» у них или «не срастется», сможет консультант «войти в резонанс» с корпоративной культурой фирмы или нет.

При принятии решения обратите внимание как на интеллектуальные, так и на эмоциональные аспекты личности преподавателя. Поскольку в ТМ-теме крайне важна мотивация обучаемых, их «эмоциональная подпитка», ни в коем случае нельзя доверять обучение «начетчику», изучившему достаточное количество теоретического материала и способному более или менее доступно его пересказывать. ТМ-тренер обязательно должен сам применять то, о чем рассказывает, быть глубоко убежденным в важности и актуальности ТМ-темы – не побоюсь этого слова, быть энтузиастом темы. При переговорах попросите его, например, показать свой органайзер и немного рассказать о личной системе планирования. Если этого не сделаете вы, с большой вероятностью это сделают ваши работники на семинаре – и будут глубоко разочарованы, если вы отдали их в руки «сапожника без сапог».

Кроме того, чем выше интеллект и критичность сотрудников (обычно это более или менее коррелирует с их положением в иерархии), тем в большей степени материал семинара должен быть для преподавателя всего лишь «одной десятой» айсберга, находящейся на поверхности. Попробуйте углубиться в какие-нибудь тонкости, позадавать заковыристые вопросы. Это быстро покажет, есть ли у преподавателя глубокое понимание темы. Для проверки компетенции преподавателя полезно также осведомиться о наличии у него публикаций в деловых изданиях – это не слишком надежный, но все же тест на наличие самостоятельных мыслей, способных пройти редакторскую и читательскую проверку.

Не стоит и говорить, что ТМ-тренер должен сам предъявлять способность уважать чужое время и грамотно организовывать свое. Т.е. не опаздывать на встречи (или звонить и передоговариваться при форс-мажоре), кратко и четко формулировать мысли в деловой переписке, без труда удерживать линию развития обсуждения при переговорах, и т.д.

И еще одно важное замечание напоследок. Выбирая ТМ-тренинг – ищите тот, который запускает механизм системного и последовательного самостоятельного повышения человеком личной эффективности. Тогда долгосрочные результаты, скорее всего, вас не разочаруют. Важно, чтобы человек почувствовал – он сам способен системно, рационально выстраивать свои отношения с временем. Благодаря тому, что на семинаре или тренинге был грамотно дан «стартовый толчок», человеку больше не нужен «допинг» в виде новых тренингов. Вот как описывает долгосрочный эффект семинара-тренинга, делающего ставку на самостоятельные усилия людей, один из участников моего открытого семинара, директор рекламного агентства (осень 2001 г., ответ в анкете, разосланной по e-mail через полтора месяца):

«Благодаря семинару я вновь задумался над тем, как более рационально провести наступающий день, расчитать свои возможности с объективными условиями временных рамок.

Более острые ощущения при потере времени.

Приятно чувствовать себя организованным человеком, когда что-то получается. Но даже если что-то и не выходит, я не теряюсь как раньше, потому что я знаю, где допустил оплошность. Раньше в таких случаях опускались руки, и я надолго забрасывал идею организоваться. Теперь есть система. Она меня вдохновляет».

Читайте также:

Самопрезентация автора

О сайте О компании Школа Работа 2.0 Все статьи Карта Поиск Контакты
© 2000 - 2012 Архангельский Г.А. Правовая информация