О сайте    О компании    Тренинги    Работа 2.0    Все статьи    ТМ-книга    Поиск    Контакты   

+7 916 118 19 77     
+7 919 764 60 72     


События

Ближайшие открытые семинары:


19-20 мая 2017 г.,
Мастер-класс Глеба Архангельского «Эффективный бизнесмен»
Получите программу и специальную цену: www.tminvest.ru


24 марта 2017 г., г. Москва, Семинар-тренинг «Управление энергией»

29 марта 2017 г., г. Москва, VIP-cеминар Глеба Архангельского «Тайм-драйв для первых лиц»

15 апреля 2017 г., г. Москва, Тренинг «Тайм-менеджмент для детей (8-15 лет)»

20-21 июня 2017 г., г. Москва, Бизнес-курс «Тайм-менеджмент: метод Глеба Архангельского»

Календарь семинаров на II полугодие 2016 года

Информация

Департамент информатизации ОАО РАО «ЕЭС России» благодарит компанию «Организация Времени» за успешно осуществленный проект внедрения тайм-менеджмента на базе Microsoft Outlook. Сотрудники и руководство Департамента отмечают более эффективное использование рабочего времени, за счет применения контекстного планирования... Прочитать...>>

Публикации

23.07.2008 Сергей Бехтерев. Тайм-менеджмент аутсорсинга.
Технологии тайм-менеджмента при передаче различных бизнес-процессов на аутсорсинг профессионалов.
 

Полезно


Хотите получать обновления по почте?
Подпишитесь на нашу рассылку! Рассылка включает в себя новсти и обновления нашего сайта и выходит раз в неделю. Хотите владеть последними публикациями в области ТМ – подпишитесь на рассылку...>>



Юрий Погорелов

Технологии выбора

Версия для печати – zip word 15K

Нам постоянно приходится расставлять приоритеты, определять среди нескольких возможностей наиболее предпочтительную. Часто выбор нужно делать из вариантов, каждый из которых не является однозначно наилучшим или наихудшим. В связи с этим позволю себе предложить несколько методик выбора, известных из теории многокритериальных оценок.

Метод попарного выбора

Этот метод подходит для небольшого количества (не более 10-12) объектов, относительно эквивалентных по характеристикам, когда однозначно определить приоритет каждого объекта не удается и принимается во внимание только одна характеристика объекта (как правило, важность или необходимость). Суть в том, что попарно сравниваются каждые два объекта и определяется первенство одного из них. На основании совокупности попарных сравнений строится окончательная иерархия выбора.

Например, есть свободные $300 и масса мест, куда деньги хочется (или нужно) потратить, причем сразу и не определишься. Допустим, альтернативы выбора: купить принтер (1), цифровой фотоаппарат (2), обновить компьютер (3), приобрести микроволновую печь (4), осуществить несрочный ремонт автомобиля (5), купить костюм (6), новый телевизор (7) или съездить отдохнуть (8).

  1 2 3 4 5 6 7 8
Итого
1 принтер
Х 1 3 1 1 6 1 8
4
2 фотоапп.   Х 3 4 5 2 7 8
1
3 компьютер     Х 3 3 3 7 3
6
4 микроволн.       Х 5 6 7 8
1
5 ремонт авто         Х 5 7 8
3
6 костюм           Х 6 8
3
7 телевизор             Х 8
4
8 отдохнуть               Х
6

Сравниваем каждые два объекта попарно, начиная с принтера и фотоаппарата. В ячейку на пересечении номеров объектов ставим тот номер объекта, который является предпочтительным. Например, если принтер необходим больше, чем фотоаппарат, то в ячейку на пересечении 1 и 2 ставим 1 – номер принтера. После того, как сравнили необходимость принтера и отдыха, переходим к сравнению объекта 2 – фотоаппарата со всеми последующими. Естественно, что любые два объекта мы сравниваем только один раз, поэтому часть таблицы под диагональю не заполняется.

В столбце «итого» подчитывается количество «присутствий» соответствующего числа в таблице. Так, например, для объекта «3» результат определяется количеством троек в таблице (конкретно, в третьем столбце и третьей строке). Чем больше полученный результат, тем более приоритетным оказывается объект в попарном сравнении с другими объектами совокупности, а, следовательно, можно утверждать, что тем более приоритетным он является в совокупности в целом. Соответственно полученному результату производится «раздача наград»: каждый объект получает порядковый номер, который и будет показывать его место в иерархии.

В нашем примере наибольший результат в сравнении получили обновление компьютера и поездка на отдых. Чуть меньше результат у принтера и нового телевизора. Выяснилось, что микроволновая печь и фотоаппарат в общем не сильно нужны. Для окончательно выбора между обновлением компьютера и отдыхом, каждый из которых получил 6 баллов, смотрим результат попарного сравнения между ними. Видим, что обновление компьютера предпочтительней.

В результате применения этого метода можно упорядочить:

Метод параметрического выбора

Подходит для небольшого количества объектов с разными характеристиками, каждая из которых оказывает влияние на выбор. При этом желательно, чтобы была возможность оценки всех характеристик. Далее возможны варианты:

А) все характеристики признаются равнозначными

Б) влияние характеристик на выбор неоднозначно, и тогда следует ввести поправочные коэффициенты. Во избежание усложнения можно ограничиться коэффициентами от 1 до 3. Соответственно 3 – характеристика является исключительно важной; 2- характеристика важная, но не определяющая; 1 – характеристика не самая важная.

В случае выбора варианта Б следует до проведения собственно параметрической оценки взвесить важность каждой характеристики, например описанным выше попарным выбором. При этом мы определяем важность характеристики как частное от деления итога в попарном сравнении на общее количество характеристик. Когда важность характеристики выше 75%, то она получает коэффициент 3, от 50% до 75% - коэффициент 2 и соответственно, все, что ниже, остается без коэффициента.

Далее следует оценить значение каждой характеристики для каждого объекта. Для простоты расчета максимально благоприятное состояние будет соответствовать максимальному значению оценки. При этом также возможны варианты:

А) оценка в баллах (предпочтительнее по 3, максимум 5- балльной шкале). Соответственно 0 – минимальная благоприятная характеристика, 5 - максимальная. Для неблагоприятных характеристик диапазон значений обратный.

Б) построение иерархии объектов по каждой характеристике. Максимум для 3-4 объектов. То же самое: наиболее предпочтительный объект получает максимум оценки.

Далее все абсолютно просто. Сумма значений (с учетом коэффициентов) по каждому объекту дает конечный результат. Наивысшее место занимает объект с максимальным результатом и далее по убывающей. В случае, если два объекта получили одинаковую оценку, то сравнивается сумма значений по приоритетным (имеющим наибольший коэффициент) характеристикам. Если характеристики признаются равнозначными, то достаточно провести попарное сравнение объектов. Методика тоже, в общем, не сложная, но позволяет сделать выбор между комплексными объектами с несколькими характеристиками, определяющими выбор.

Эту методику я использовал при покупке телевизора. Применять попарное сравнение для полусотни моделей и десятка марок довольно утомительно, в то же время искренне хотелось, чтобы выбор был достаточно обоснованным. Для себя определил, что меня радует, прежде всего, качество изображения, качество звука, цена, диагональ, меню на русском языке и приятные мелочи.

Далее мысленно оценив возможные модели, которые бы мне понравились, прикинул примерно такую таблицу оценок по трехбалльной шкале.

Критерий Sony LG Toshiba
Качество изображения (2) 2*2=4 1*2=2 3*2=6
Качество звука (2) 2*2=4 2*2=4 3*2=6
Цена 2 3 1
Диагональ 2 3 2
Меню на русском языке 3 3 1
Приятные мелочи 3 1 2
Итого 18 16 18

Все критерии, кроме цены, являются положительными, то есть оценку «3» получает объект с максимальными характеристиками. Для цены оценки обратные: «3» получит наиболее дешевый телевизор.

Марки Sony и Toshiba получили одинаковую оценку, поэтому необходимо провести сравнение по приоритетным характеристикам, которое для Toshiba является большим. Собственно его я и купил, несмотря на наименее привлекательную цену, отсутствие меню на русском языке и приятных мелочей.

Выбор дел по связи со стратегическими целями

Следующий метод выбора приоритетов предназначен для выбора дел без построения их иерархии, и состоит в установлении связей между стратегическими целями и повседневными делами. Результат получает не тот, кто работает много, а тот, кто работает правильно. Как часто мы руководствуемся правилом: «не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня». И в результате получаем просто классическую ситуацию, когда срочные дела затеняют важные. А в большинстве случаев следует задавать другой вопрос: «А что будет, если это дело не сделать?». Если Армагеддона местного масштаба не предвидится и мир не рухнет (и вообще отрицательных последствий не ожидается), то может быть «ну его»? Важно ведь не только делать дела нужные, но и не делать дел ненужных. Если дело может подождать, то лучше за то же время сделать дополнительный шаг к стратегической цели. С другой стороны, если то, что планируем сделать, имеет связь со стратегической целью, то именно это и следует делать, причем не исключено, что в первую очередь.

А теперь о стратегических целях. Помимо самостоятельно устанавливаемых стратегических целей (очень рад за людей, которые это делают), следует упомянуть и о сферах жизни, которые заполняют наше время. Например, личностное саморазвитие, здоровье, личная жизнь, семья, дети, друзья, работа, карьера, деньги, отдых, вещи, и т.д. В этом случае очень подходит идея «камешков в стакане воды». Идея проста: в нашей жизни, как в стакане есть камни, большие и мелкие. Вначале стакан наполняется крупными камнями – и тогда его можно считать полным, но все равно остается место для менее крупных камней. Если же в нем только мелкие камни, то стакан нельзя считать полным. Так вот, если задача или дело не соответствует какому-либо «камню», какой-либо большой сфере жизни, то есть все основания задуматься о его необходимости. И другое: весьма неплохо, если совокупность целей гармонично охватывает все «камни», начиная с максимально крупных.

Выбор по совокупности важности и срочности

Часто бывает необходимо определить приоритеты в выполнении задач. Для этих целей можно воспользоваться методикой на основе матричной модификации пары критериев важно-срочно. Строится матрица 3*3 следующего вида. Цифры обозначают вероятную последовательность выполнения задач. Очередь «1» - самые важные и самые срочные, очередь «2» - очень важные но менее срочные и очень срочные но менее важные, и т.д., вплоть до пятой очереди – совсем неважных и совсем несрочных.

В
а
ж
н
о
3
2
1
4
3
2
5
4
3
С р о ч н о

Для каждой задачи определяется ее важность и срочность по трехбалльной шкале. Можно, например, определить следующие критерии. Для срочности: сделать сегодня – очень срочно; сделать в течение недели – срочно; все, что свыше недели – несрочно. Для важности: связь со стратегическими приоритетами – очень важно; окажет значительное влияние на жизнь – важно; все остальное – неважно.

Например, задача А получила оценки «важность – 3, срочность – 2». В матрице на пересечении этих оценок стоит «2», задача А имеет вторую очередь выполнения. Задача Б получила оценки «срочность – 3, важность – 3» - она будет отнесена к третьей очереди выполнения.

Эффективность методики обеспечивается при двух условиях: правильная оценка каждой задачи и сопоставимость задач, в частности все задачи должны требовать приблизительно сопоставимого времени для исполнения. Методику хорошо применять, когда имеется много задач, которые необходимо хотя бы первично раскидать и уже после этого определять приоритет их исполнения.

Кратко упомяну с использованием личного опыта, где можно применять описанные методики:

  1. при приобретении как однородных, например как в случае с телевизорами (параметрический выбор), так и разнородных, как в выборе от принтера до поездки на отдых (попарное сравнение) благ,
  2. при составлении иерархии задач на период, например, когда я решал, что и когда делать, выбирая между написанием этой заметки, составлением рабочего отчета и полудюжиной других задач (попарное сравнение, определение связей текущих задач со стратегическими целями, матричный метод),
  3. при определении стратегических целей, например когда я после окончания университета выбирал, куда идти работать (попарное сравнение).

Достоинством всех приведенных методик является их простота и наглядность: их в течение 5-10 минут можно использовать на любом листе бумаги. В то же время, надо отметить и их существенный недостаток: все они не позволяют делать выбор среди принципиально различных по времени или масштабу объектов, например, между месячной стажировкой в другом городе, недельными курсами повышения квалификации и посещением 3-дневного семинара, которые исключают для участника друг друга по времени проведения. Хотя, безусловно, можно проранжировать ожидаемые «полезности» с использованием попарного выбора и оценить их для каждого варианта.

В заключение позволю себе отметить, что выбор приходится делать всегда, и если человек самостоятельно и осознанно не выбирает для себя расходование, в частности, времени, то за него это сделает кто-то другой. Выбор приоритета все равно будет сделан, вопрос только в том, будет ли он самостоятельным и осознанным.


© Юрий Погорелов, сентябрь 2004 г. Контакт: YNewman@Yandex.ru. Редактура – Глеб Архангельский, info@improvement.ru
Статья написана специально для Improvement.ru. Адрес документа на сайте: http://www.improvement.ru/zametki/choice/
Допускается без дополнительного согласования с автором публикация в бесплатных интернет-изданиях, при сохранении целостности текста, включая настоящее уведомление, и работающих гиперссылок. Публикация в платных интернет-изданиях и бумажных СМИ требует согласования с автором.


Читайте также:

Глеб Архангельский Принятие решений: технология персонального стратегического планирования
Глеб Архангельский Метод структурирования внимания
Виталий Королев Мемуарник, или Вся жизнь на ладони
Илья Правский. Достичь равновесия: обзор программы Life Balance

Узнать еще больше о тайм-менеджменте Вы сможете из книг Глеба Архангельского. Заказать БЕСПЛАТНО!


Rambler's Top100

О сайте О компании Школа Работа 2.0 Все статьи Карта Поиск Контакты

© 2000 - 2012 Архангельский Г.А.

Правовая информация