Как организовать освоение наследниками родительского бизнеса

Вероятно, можно придумать множество форм. Для начала необходимо определиться с подходами.

Первое, что приходит на ум – освоение механизмов работы организации, которой владеет собственник. В частности, можно предложить ход через участие в работе контрольного органа хозяйственного общества, например, ревизионной комиссии, с правом решающего голоса, а также в работе совета директоров как представителя от ревизионной комиссии с правом совещательного голоса. 

Эта рекомендация основана на понимании основного процесса, осуществляемого собственником бизнеса. Этот процесс – контроль за бизнесом, даже не управление. Управлением собственник может заниматься, а может и не заниматься, но контроль – это его епархия. Контрольный орган (ревизор или ревизионная комиссия) осуществляют этот процесс в интересах собственника на уровне профессиональных операций. Через эту же работу можно познакомиться с любой информацией об организации, методах принятия решений и т.д. Эта работа требует специальных знаний в области права, экономики, учета, налогообложения – тех самых областях, которые необходимы для решения первой задачи. Эта конкретная потребность будет помогать наследнику в получении образования, привнося элемент осмысленности и практичности. В перспективе процесс освоения бизнеса, дополненный процессом профессиональной подготовки (образования), должен привести к тому, что наследник постепенно интегрируется в бизнес либо в качестве менеджера подразделения или функционального направления, либо в качестве консультанта, либо в каких-то других качествах. Однако, это лишь часть работы по освоению.

Помимо подхода «от организации» необходимо осваивать бизнес со стороны рынка. Это означает, что предстоит знакомиться с потребителями продукции, изучить их потребности сегодня и спрогнозировать их изменение в перспективе, изучить порядок принятия ими решения о выборе поставщика, изучить работу подразделений своего предприятия, занимающихся продажами.

Однако, даже полное освоение состояния дел не дает ответа на следующую очень важную группу вопросов под общим названием: как будет формироваться новая команда топ-менеджеров?

Как будет формироваться следующая команда топ- менеджеров?

Теоретически возможно несколько ответов:

• Ее сформирует существующий собственник.
• Ее сформирует нынешний топ-менеджмент.
• Ее сформирует будущий собственник.
• Комбинированный вариант.

Попробуем немного поразмышлять над этими ответами.

Действующая команда топ-менеджеров уже сформирована действующим собственником, однако, и она не вечна. Правильно ли будет не привлекать будущего собственника к формированию команды? Скорее всего, неправильно, поскольку есть риск им не сработаться. Значит, этот вариант отбрасываем.

Формирование команды нынешним топ-менеджментом маловероятно, поскольку окончательное решение за собственником. Однако, надо отдавать себе отчет в том, что смена команды, скорее всего, – процесс постепенный, поэтому каждый новый член команды должен срабатываться со старой. Здесь тоже важна преемственность.

Формирование будущей команды наследником. В силу естественных причин он сможет это сделать самостоятельно, но будет ли это решение осмысленным и эффективным? На основе какого опыта будет формироваться команда? Под опытом здесь понимается некий опыт совместных работ будущего собственника с членами его будущей команды, без которого невозможно узнать людей.

На заре своей юности будущий царь Петр Первый играл с потешными полками, которые впоследствии стали основой его армии. Должно ли быть нечто подобное в каждом наследуемом бизнесе? Следует ли будущему собственнику начинать формировать свою команду и «тренировать» ее в процессе освоения родительского бизнеса? В какой форме? Создавать отдельное «молодежное» подразделение или распределять «дублеров» по различным службам и подразделениям? Чем они должны заниматься? Что будет критерием готовности? Кто и как будет принимать «экзамены»: собственник, наследник, менеджеры, консультанты или совместно?

Похоже, что напрашивается четвертый вариант ответа - комбинированный, но он лишь порождает новые вопросы: кто, как, в какой мере участвует в подготовке новой команды и т.д.? Готовых решений и здесь нет, и собственник должен определиться собирается ли он их искать.

Задача развития: первичная или единственная?

Вспомним о первой задаче – сохранении бизнеса.

Почти все вышесказанное относилось к вопросам развития бизнеса как необходимого условия его сохранения (существования). Таким образом, если какие-либо мероприятия по сохранению бизнеса препятствуют его развитию, они должны быть признаны негодными, бессмысленными.

Если согласиться с тезисом о том, что необходимым условием развития бизнеса является его «наследуемость», то мероприятия по сохранению бизнеса, последствием которых станет ухудшение наследуемости, должны также быть признанны бессмысленными. (Действительно, не положат же в гробницу бывшего бизнесмена его акции в безналичной форме…).

Однако, практика показывает обратное: многие бизнесмены стараются так «спрятать» свой бизнес от недремлющего ока государства и злопыхателей, что такой бизнес превращается в «невидимку», которую практически невозможно передать по наследству (а иногда даже невозможно контролировать самим собственником). Имеется множество примеров, когда отход от дел собственника бизнеса приводит к умиранию самого бизнеса, и даже наследники остаются ни с чем. Этим еще раз подтверждается известное правило: в «черных» схемах не бывает «белых» гарантий. Если быть последовательным, надо признавать бессмысленными все усилия по такой «защите» бизнеса, т.е. решение только первой задачи без решения второй.

В таком случае решение второй задачи (развития) становится не просто необходимым условием решения первой (сохранения), а напротив, становится единственно осмысленной задачей, которую собственник может ставить по отношению к бизнесу.

Этот вывод может вызвать недоумение. Если задача развития является единственно осмысленной, то как быть с задачей достижения успеха? Или это одно и то же? Кто отвечает за успешность бизнеса: собственник или менеджер?

Успех организации или развитие бизнеса?

Попробуем разобраться. Мы связывали понятие развития с ответами на вопрос о судьбе бизнеса в неопределенно далеком будущем, а успех – с достижениями конкретных результатов к определенному моменту времени. Значит, они не просто различны, но в каком-то смысле противоположны. Этот вывод на первый взгляд кажется парадоксальным. Но любому из нас наверняка известны примеры хотя и преуспевавших, но впоследствии деградировавших организаций. Значит, успех не гарантирует развития. Обратное также верно. Наверняка каждый может вспомнить несколько неплохо стартовавших организаций, отставших в своем развитии или попавших «мимо рынка», так и не добившихся успеха. Венчурный бизнес в большинстве своем такой.

Однако, нельзя утверждать, что собственнику должен быть безразличен успех его бизнеса. Процесс передачи бизнеса по наследству ограничен во времени, и к моменту его окончания бизнес должен быть не только развивающимся, но и успешным.

Каков же вывод? Похоже, что бесперспективным для бизнесмена является сваливание в любую из крайностей развития или успешности. Золотую середину ему придется определять совместно с менеджером и наследником. Причем за постановку задач развития и определение в связи с этим критериев успеха должен отвечать собственник, а за достижение успехов – менеджер.

Другой вывод связан с необходимостью различения бизнеса и организаций, в форме которых бизнес существует. Развитие бизнеса как деятельности, связанной с рентабельной реализацией миссии бизнеса, не тождественно развитию организаций, задействованных в этой деятельности. Менеджер, как правило, связывает свою судьбу с судьбой руководимой им организации и может отождествить задачу развития бизнеса с задачей развития руководимой им организации, причем свести эту задачу к задаче достижения организацией успеха. Поэтому собственник должен обеспечить поддержание первоначальной осмысленности задачи развития бизнеса в представлениях менеджеров.

Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что тому, кто желает, чтобы его бизнес существовал и был успешным, придется развивать свой бизнес. Поэтому он не сможет уйти от ответов на эти и еще сотни сложных вопросов, которые встанут на пути развития. Сделать первый шаг к этим ответам очень просто и сложно одновременно: надо сделать паузу и задуматься…

Виталий Королев,
консультант по вопросам управления, генеральный директор фирмы «Включенное Консультирование»

Санкт-Петербург. 04.10.-12.11.2000.

Контакт: incon@improvement.ru

P.S. Автор выражает признательность Геннадию Копылову за ряд ценных замечаний, позволивших уточнить формулировки выводов.

Читайте также:

Королев В.А. Ты скажи, бизнесмен, че те надо...   zip-word 16K

<<..Назад

Обсудить на форуме...>>

О сайте О компании Школа Работа 2.0 Все статьи Карта Поиск Контакты
© 2000 - 2012 Архангельский Г.А. Правовая информация